É comum ouvir empresários e Diretores de empresas, de todos os tamanhos, falarem sobre a importância do treinamento na capacitação dos seus funcionários e colaboradores. Contudo, a maioria deles normalmente falha no mesmo ponto:

"SUPERVISÃO E FEED BACK".

Após a contratação de profissionais, muitas empresas "colocam-nos" para trabalhar na função, sem nem apresentar-lhes a empresa, falar-lhes sobre o que é importante e sobre as expectativas que se tem sobre o seu desempenho. Muitas vezes, sem nenhum treinamento ou recomendação expressa.

Deixam os novos colaboradores aprenderem como trabalhar com os que já trabalham na sua empresa, recebendo as "suas" impressões e vícios sobre o trabalho e sobre a companhia.

E resignam-se dizendo: "Deixe-o aprender na prática".

O que essas pessoas esquecem é que a mente humana necessita ser trabalhada, precisa de um tempo mínimo para que uma nova função ou filosofia sejam absorvidos.

Alguns passos precisam ser dados, antes de estarmos preparados para desempenhar "com competência" uma nova atividade. É como se alguém começasse a correr hoje, e na semana seguinte tivéssemos a expectativa de que ele ganhará todas as provas em que participar.

Entendemos que existem talentos que iniciam sua carreiras com alto nível de acertividade e desempenho, mas certamente trata-se da exceção à regra.

Existem centenas de empresas no país especializadas em treinamento. Montam verdadeiramente um grande espetáculo, emocionam os participantes e ensinam conteúdos de primeira linha mas não se preocupam se o treinamento efetivamente será aplicado na prática.

Nesse caso, a euforia é temporária e algumas semanas após o treinamento, os participantes continuarão fazendo o que sempre fizeram e a empresa que investiu dinheiro nessa empreitada o terá jogado fora, sem colher nenhum fruto com ele.

Isso acontece porque a mudança comportamental, as competências e habilidades não mudam de uma hora para outra, mesmo após 8/12/24 horas de treinamento. As mudanças acontecem por um conjunto de fatores estrategicamente estruturados, que vai desde o comprometimento dos chefes imediatos e da Diretoria, de controles pré-estabelecidos, de uma política clara de supervisão e de um feed back preciso e pontual, aplicado por profissionais devidamente capacitados para fazê-lo.

Mas afinal de contas,  quem é que tem paciência de "brincar" de técnico o dia todo? Basta pagar para que uma empresa de renome monte um treinamento bonito e emocionante, e deixar a consciência limpa de que fizemos a nossa parte?

 PENSE NISSO E TENHA UMA EXCELENTE SEMANA.

Marco Antonio G.Geraigire é consultor especializado em varejo, palestrante e treinador.

O assunto mais complexo do varejo, na minha opinião é a administração dos estoques. Tantas são as nuances e tantos são os detalhes dessa operação. Se errarmos na medida, quer seja para cima ou para baixo, acaba gerando prejuízos para o negócio. Para cima significa que temos estoque em excesso, o que não parace ser uma boa idéia num mercado onde os preços estão congelados. Para baixo significa que o produto pode zerar e com isso podemos perder a venda.

As técnicas para uma boa adm. de estoque podem ser organizadas, de acordo com a necessidade de parâmetros de cada sistema. Os tópicos abaixo precisam ser adequados dentro do sistema, segundo as necessidades de cada empresa:

1. Definição das regras das curvas A,B,C e D.

2. Definição dos dias de estoque por curva.

3. Ajuste no cálculo para a definição da quantidade ideal de estoque por produto.

Entendendo cada uma das etapas:

1. Definição das regras das curvas A,B,C e D.

A Geraigire entende que não é viável falarmos sobre adm. de estoque eficiente, sem falarmos num sistema de informação que controle as movimentações dos produtos, no tempo, de forma ponderada.

Por esse motivo a primeira etapa no processo de adm. de estoque é parametrizar o sistema, como forma primária para atingirmos o balanceio ideal dos estoques.

Para começar, defina no sistema a participação nas vendas de cada curva.

Exemplo:

Curva A = 50 % (são os produtos "cujas vendas somadas" representam 50% do faturamento).

Curva B = 30 %

Curva C = 15 %

Curva D = 05 %

A curva D, apesar de não estar na teoria formal da administração de estoque, é comumente utilizada pelo varejo como forma de definir um parâmetro de descarte dos produtos. Ou seja, se um produto entrou na Curva D, significa que não vale a pena continuar trabalhando com ele. Nesse caso devemos tomar cuidado com produtos sazonais e recém-implantados.

Depois de definirmos as curvas no sistema, partimos para a segunda etapa:

2. Definição dos dias de estoque por curva:

Essa medida visa informar quantos dias de estoque por curva, você deseja manter.

Ex: Curva A - 7 dias de estoque - Significa que manteremos em estoque uma quantidade de produtos equivalentes a 7 dias de venda média (ponderada).

Se num determinado momento pararmos de ressuprir esses produtos, eles demorariam 7 dias, aproximadamente, para zerar.

A Curva B = 15 ou 20 dias   e a Curva C = 30 dias. A indicação para a curva D, nesse caso, seria queimarmos os estoques de forma promocional (não medicamentos) e procurar compradores para os medicamentos (hospitais, clínicas).

Observação: Algumas pessoas podem perguntar: " Se a curva A é a mais importante, por que motivo devemos estocá-la para apenas 7 dias.

Resposta: Imagine a quantidade de dinheiro que teríamos que investir, se tivessemos 30 dias de Curva A

(lembre-se que a Curva A inteira, representa 50% de todo o faturamento).

3. Ajuste no cálculo do sistema,  para definição da quantidade ideal de estoque por produto.

O sistema de gestão da empresa deve ser parametrizado para reavaliar a curva A,B,C e D, pelo menos mensalmente, para que os estoques  possam estar sempre atualizados quanto às tendências de consumo.

Para isso, o mesmo deve realizar um cálculo ponderado da  média de consumo dos últimos 3 meses, salvo a sazonalidade. A parte mais importante dessa etapa é definirmos os "pesos" adequados para cada mês (os pesos definirão a importância de cada período na análise).

Se o sistema precisar calcular a média de consumo do mês de Junho, a partir dos dados de venda dos meses de Março, Abril e Maio do mesmo ano, o sistema realizará o seguinte cálculo:

Ex.:

Venda Março (produto x)= 10 unidades

Venda Abril (produto x)= 30 unidades

Venda Maio (produto x)= 50 unidades

Segue abaixo os pesos sugeridos pela Geraigire:

Março = 10% =0,10         Abril = 20%= 0,20     Maio = 70% = 0,70 

então teremos que:

Média Ponderada = (10 unid x 0,10) + (30 unid x 0,20) + (50 unid x 0,70)/ (0,10 + 0,20 + 0,70) =

MP = 1 + 6 + 35/ 1 = 42 unidades ( essa é a quantidade de estoque ideal para o mês de junho, levando-se em consideração os pesos propostos).

O sistema deverá fazer esse cálculo com 100% dos itens, e aproveitando para redefinir as curvas mensalmente (pelo menos). Com essa rotina de avaliação dos estoques, o varejista mantem o seu maior ATIVO financeiro, sempre atualizado.

Boa Sorte e Sucesso.

Marco Antonio G. Geraigire

Consultor Especializado em Varejo, Treinador, Palestrante e Prof. da Pós-Graduação em farmácia e drogaria da UNISANTOS

Tenho conversado com os mais variados perfis de empresários, do micro ao grande empresário, e por incrível que pareça ainda acabo trombando com pessoas que se recusam a usar a tecnologia na sua vida e nos seus negócios.

As desculpas são as mais diversas:

- "Eu não quero virar refém do computador"......

- "Se eu fizer isso vou ficar nas mãos do fisco".

- "Cresci até hoje sem precisar do computador".

O que esses empresários ainda não perceberam é que independente da decisão de não utilizar o computador, seus concorrentes, familiares, amigos e até mesmo o fisco investem em tecnologias cada vez melhores com o objetivo de agilizar seus processos, obterem informações precisas de forma mais rápido para tomarem decisões sob medida na frente de todo mundo.

Você acredita mesmo que a receita federal brasileira depende do seu computador para saber se você está sonegando ou não? Basta cruzar informações da administradora de cartões de crédito com as informações do seu fornecedor para saber se você sonega ou não. A nota fiscal eletrônica de certa forma aumentará ainda mais o controle, só que agora é o cliente que a exigirá.

Você pode estar pensando: Mas eu compro sem nota do meu fornecedor......e eu pergunto: Até quando ele conseguirá fazer isso? As indústrias da grande maioria dos segmentos, trabalham de forma correta e organizada, informando em detalhes a movimentação de suas vendas. É só uma questão de tempo e mão-de-obra disponível, para que a receita o encontre.

Mas a idéia desse artigo não é assustar ninguém, e nem dizer que a automação do seu negócio serve apenas para controlar a sua contabilidade, mas sim colocá-lo para refletir sobre a possbilidade de tornar-se mais competitivo de fato, utilizando a tecnologia alinhada a sua própria inteligência e experiência.

Certa vez ouvi de um colega a seguinte frase:

"As empresas são do tamanho da ambição dos seus donos".

Isso me fez refletir e concluir que a culpa de grande parte da  mortalidade no varejo e da grande maioria dos insucessos empresariais não está na concorrência, na macro economia, na falta de capital para investimento, nas alíquotas de impostos elevadas e tantas outras desculpas que damos para justificar nosso fracasso. Mas está principalmente localizada no desejo do próprio empreendedor em ter sucesso, e o quanto ele está disposto à investir (tempo, dinheiro, quebra de paradigmas) para alcancá-lo.

Segundo Al Ries, um guru do marketing de posicionamento nos Estados Unidos, para obtermos sucesso em nosso segmento é mais importante sermos os primeiros naquilo que fazemos, do que sermos os melhores.

Pense bem: Quem foi o segundo homem a pisar na lua?

Seu nome era Charles Conrad, e aconteceu em novembro de 1969, mas quase ninguém sabe disso.

Ele pode ter feito uma viagem mais rápida, mais barata e mais precisa do que Armstrong, mas ninguém o conhece.

Para sermos o primeiro é preciso anteciparmos o futuro. Estarmos na frente de todos os outros e antenados nas mudanças que ainda acontecerão.

Um grande campeão americano de Hockey no gelo, cujo nome agora me escapou, disse que o segredo desse jogo é adivinhar e estar onde a bola "estará". A isso chamamos de antecipar movimentos, analisar tendências e virar o jogo.

A tecnologia possui papel importante nesse exercício de mudanças e pioneirismo pois nos permite "simular as tendências", de forma rápida e precisa. A velocidade é a grande aliada de quem usa a tecnologia e não a inteligência.

É claro que se não usarmos a inteligência e a experiência no uso da tecnologia, ela apenas agilizará o que já está errado em nossa empresa.

Pense nisso e mude o seu jogo. Ainda temos 11 meses pela frente.

Uma excelente semana para todos.

por Marco Antonio G. Geraigire

Consultor especializado em varejo pela USP e National Retail Federation, prof. de prevenção de perdas e gestão no varejo pela Unisantos e Oswaldo Cruz.

Seus custos fixos estão muito altos, o seu desconto à clientes está alto, a sua equipe não parece render como antes, você não tem certeza se o seu negócio é lucrativo e ainda por cima está devendo uma grana alta em impostos. Por acaso conhece alguém nessa situação?

Para piorar a maior rede de drogarias da cidade abrirá uma nova loja há 2 quadras (antes) da sua loja, no fluxo de carros.

PANORAMA DA LOJA:

- 100 metros quadrados de área de vendas.

- 4 vagas de estacionamento.

- 18 funcionários no total.

- Venda Bruta média mensal de R$ 180.000,00.

- Participação na venda de medicamentos: 70%

- Part. venda de não medicamentos: 30%

- Margem bruta média: 25%

- Desconto médio: 12%

- Tempo de existência: 20 anos.

- Ticket médio: 16,00.

PERGUNTAS:

1. Se você fosse o dono ou consultor dessa empresa, qual o primeiro passo que daria?

2. Quais decisões você tomaria, por ordem de prioridade?

3. Quais as informações que faltam, na sua opinião, para que possa resolver esse problema?

4. Qual a sua decisão final........fecha a loja, muda a loja ou reposiciona a marca?

Segundo pesquisas que venho realizando com farmácias nos principais estados brasileiros, e a pesquisa SEBRAE no Estado de São Paulo, as principais razões dessa mortalidade são:
- Gestão - 30%
- Impostos (muito pesados no Brasil) - 30%
- Condição econômica nacional - 30%
As pesquisas com o varejo farmacêutico mostra que as suas principais necessidades são:
- Finanças.
- Treinamento da equipe.
- Marketing.
A convivência íntima com esse perfil de empresário tem me mostrado que muitos deles acabaram não conseguindo acompanhar as mudanças nas regras do jogo.
Há 15 anos atrás o talento que tínhamos que ter, era a capacidade de comprar mercadoria na pré-alta e vender na alta. As margens de lucro eram grandes e a concorrência pequena.
NO varejo farmacêutico, com a estabilidade da economia, veio o congelamento dos preços. O lucro das empresas agora só pode ser conquistado através da operação comercial, sem poder contar com as altas de preço e com a antiga correção monetária da hiperinflação.
Com isso as empresas foram obrigadas a gerir melhor seus indicadores e processos e algumas novas nomenclaturas foram surgindo, tais como: margem bruta, lucro operacional, salários, imobilização dos estoques, tecnologia de PDV, produtividade, DRE, Custo da mercadoria vendida, entre tantas outras.
As empresas que não acompanharem essa nova regra, deixarão de existir ou então enfrentarão grandes dificuldades em sobreviver.
Apesar das mudanças serem consideradas radicais para maioria dos empreendedores, acredito que seja um caminho único e sem volta para quem deseja que o seu negócio sobreviva no futuro.
Os primeiros passos para quem deseja entrar nesse universo novo chamado GESTÃO são:
- DRE - O demonstrativo de resultado do exercício é um relatório contábil que nos mostra se a operação do dia a dia foi lucrativa, após o período de um mês, por exemplo.

Resumindo, o DRE pega as vendas efetivamente realizadas (receita bruta*) e subtrai impostos (apenas os relativos a venda), o CMV (custo da mercadoria vendida)e os Gastos Totais.

Se após toda essa subtração ainda restar um valor positivo, parabéns, o seu negócio deu lucro operacional.

* A receita bruta é composta pelos valores em cheque e dinheiro que já entraram no seu caixa, e dos recebíveis - cartões de crédito, cheques pré-datados e convênios com desconto em folha.

- A Margem bruta média -É a média das margens brutas apuradas, produto a produto.
A sua importância é diretamente ligada ao ponto de equilíbrio ou lucro desejado do seu negócio.
O P.E (ponto de equilíbrio) = Gastos totais dividido pela margem bruta. Contudo, para que o valor % tenha equivalência na equação, devemos dividir apurar o valor puro, ou seja:

28% = 28/100 = 0,28.
Então, se possuímos R$ 15.000,00 de gastos totais e a nossa margem média é de 28%, o faturamento bruto mínimo que devemos ter, para que a nossa loja não dê lucro nem prejuízo, é de R$ 53.571,00
- O CMV (Custo da Mercadoria Vendida) pode ser utilizado como fator de controle do orçamento de compras no varejo. O cálculo é o seguinte:
CMV = Estoque inicial do mês + compras do mês - Est. final do mês
Dessa forma conseguiremos apurar o valor em reais do CMV, que deve ser dividido pela Receita Bruta, para acharmos a sua participação %, como no exemplo abaixo:
Est. Inicial = R$ 100.000,00
Compras do período = R$ 65.000,00
Est Final = R$ 100.000,00
CMV então é = R$ 65.000,00
Se considerarmos uma venda = R$ 100.000,00, então o CMV = 65% da receita bruta.
A partir do momento em que apuramos esse valor, devemos ter esse valor como parâmetro médio das farmácias e drogarias do mercado.
Assim sendo, devemos planejar as vendas futuras para podermos montar o orçamento de compras. EX:
Meses Vendas CMV Orçamento
jan/08 R$ 120.000,00 65% R$ 78.000,00
fev/08 R$ 108.000,00 65% R$ 70.200,00
mar/08 R$ 125,000,00 65% R$ 81.250,00
abr/08 R$ 122.500,00 65% R$ 79.625,00
Com esse conjunto básico de indicadores o varejista já poderá controlar melhor o seu negócio e tomar decisões acertadas sobre o dia a dia do seu negócio.

Sucesso!!!