Para os geeks de plantão, recomendo fortemente que aprendam inglês, pelo menos o suficiente para ler. Infelizmente a maioria dos bons artigos são escritos nessa língua.

De vez em quando eu mando alguma coisa pro pessoal do linux.com e um dos artigos meus fala sobre uma implementação com sucesso do LTSP - Linux Terminal Server Project, pra quem não conhece o LTSP permite que uma máquina seja uma espécie de servidor que roda todas as aplicações desktop, de forma que você possa montar uma rede inteira aproveitando hardware obsoleto ou, se for comprar, usar thin clients que são máquinas leves, mais baratas e econômicas em energia.

O que o LTSP faz é criar um servidor de boot através do protocolo tftp, ou seja, as máquinas terminais irão fazer o boot "lendo" os dados pela rede e não diretamente do disco rígido. Após o boot, os terminais rodam o servidor X (isso mesmo, o servidor X roda no terminal) apenas para a apresentação gráfica dos programas. Os programas em si rodam todos no servidor LTSP, que oviamente tem que ser uma máquina mais poderosa.

O case completo, em inglês, está disponível ao alcance do seu mouse clicando aqui.

Estudo de Caso não é exatamente uma metodologia, e sim uma estratégia de pesquisa. Não basta que você tenha um objeto empírico para que tenha “um estudo de caso”. Para que este assim se configure, deve cumprir certas exigências:

• ser um estudo intensivo;
• preservar o caráter único do objeto investigado;
• ocorrer no ambiente natural do objeto;
• ser limitado quanto a tempo, eventos ou processos.

O Estudo de Caso pode trabalhar com um caso, ou dois, ou três. No caso de comparações, deve ter um foco bastante específico, geralmente em um processo que seja comum aos casos investigados.

Você pode decidir avaliar o histórico de uma instituição, fazendo um Estudo de Caso de tipo Histórico. Pode querer recuperar a biografia de alguém relevante para o campo em que estuda, caracterizando um Estudo de Caso de tipo Biográfico. Pode escolher analisar uma comunidade, fazendo então um Estudo de Caso de tipo Comunitário. Ou pode trabalhar por comparação, analisando os mesmos elementos em dois contextos diferentes, caracterizando um Estudo de Caso por Comparação.

Importa aqui compreender duas coisas: 1) nem sempre, quando temos um objeto, temos de fato um Estudo de Caso; 2) todo Estudo de Caso requer uma combinação de métodos e técnicas de coletas de dados. Talvez você tenha que lidar com Pesquisa Documental, Entrevista, Etnografia, Análise de Conteúdo, Narrativa ou de Discurso, por exemplo.

Para ler sobre Estudo de Caso, recomenda-se:

DUARTE, Marcia Yukiko Matsuuchi. Estudo de caso. In: DUARTE, Jorge; BARROS, Antonio (org.). Métodos e técnicas de pesquisa em Comunicação. São Paulo: Atlas, 2005.

FACHIN, Odília. Fundamentos de metodologia. 4.ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999.

GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PÁDUA, Elisabete Matallo Marchesini de. Metodologia da pesquisa: abordagem teórico-prática. 6.ed. São Paulo: Papirus, 2000.

PÉREZ SERRANO, Gloria. Investigación cualitativa: métodos y técnicas. Buenos Aires: Editorial Docencia, 1994.

TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1997.

YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

Intra-estrutura atual:

As unidades possuem links dedicados de 2 Mbps com ponto concentrador na sede (que ficam na unidade um).

Todos os computadores possuem o sistema operacional Windows XP.

Os sistemas legados foram construídos em Delphi.

Os bancos de dados são Firebird (nas unidades adquiridas) e Paradox na unidade Sede.

Existe um portal Web onde são disponibilizados o histórico de consultas, horários de novas consulta e reagendamento.

Problemas relatados:

Empresa que iniciou suas atividades em 1995, e aos seis anos de sua formação adquiriu uma concorrente (Clinica de olhos Boa Vista), 2 anos mais tarde adquiriram outra empresa (Oftoclin). Até o presente momento mantiveram os sistemas legados de cada empresa e decidiram unificar os sistemas médicos e padronizar as clinicas.

Compraram um Tv Lcd nova la para a sala! Legal... como estava sem "antena" (que coisa mais antiga) e sem o aparelhinho digital (que custa ainda quase metade do preço da tv), fui testar a configuração, interaface de tela, controle... essas coisas que só mesmo uma designer de interação para ter paciência e curiosidade para isso .... Bom a primeira tela foi esta "coisa" aí de baixo:

E as perguntas e observações, dentre várias, diante destas telas, são:

• Porque ainda (em tempos de tv digital e consequente aumento da interatividade tv - usuário) essas telas ainda tem esta cara de "sistema feito-para sitema-para-niguém mais entender"?

• Dentre vários consigo citar rapidamente alguns problemas gritantes de usabilidade:

1- Os ícones, muito mal desenhados, são quase que dispensáveis já que não dizem quase nada;

2- A linguagem é claramente orientada ao sistema e não ao usuário, além de ser mista; uma hora é inglês outra português.

3- A indicação da forma de interagir com a interface não é clara (clicar na setinha da direita do controle para ativar uma tela, clicar no botão "confirmar" no controle).

4- A indicação que aparece na tela, também não ajuda muito. Esta forma de interagir (atraves do controle) definitivamente não tem um bom mapeamento (exige um esforço grande cognitivo para "decorar os comando"), exige muita "tentativa e erro"

O Controle Remoto

O controle merece quase que um post específico, pois existem várias perguntas.

• Porque os controles não podem ser mais divertidos?

• Este controle por ex, possui vários problemas de usabilidade:

1- Linguagem voltada para sistema;

2- Muito grande e pesado. Para ativar os botões das "pontas" você tem que ficar deslizando a mão para lá e para cá, o que além de "chato" pode fazer com que ele escorregue da mão (o que já vi acontecendo inúmeras vezes)

3- Muitos comandos. Quantos comandos você relamente usa em um controle de tv?

4-E se ele for usado no escuro? Não dá para enxergar nada!

5- O material não é apropriado para queda (o que mais cai na minha sala é o controle remoto, e na sua?)

Conclusões

• As interface definitivamente não é projetada centrada no usuário

• Não existe preocupação alguma com a comunicabilidade, usabilidade e acessibilidade;

• Uma pesquisa sobre o tema poderia render boas soluções

• É preciso repensar o estilo de interação atual

• Não é pensado no contexto de uso real das pessoas no dia a dia.

Em que a tv digital pode influenciar nestes novos estilos de interação?

obs.: este post me lembrou sobre os guidelines que o Nielsen fez para Interface de filmes DVD e que eu vi em um post que o Fabricio, meu colega na Latitude, fez.

No começo deste século, o Google era apenas uma idéia. Uma idéia genial, capaz de colocar ordem no caos crescente chamado world wide web. Mas, ainda assim, apenas uma idéia. Essa transformação de um projeto acadêmico em uma das empresas mais admiradas do mundo, capaz de ditar os rumos de setores inteiros da economia, é uma história formidável. A decisão pelo formato de links patrocinados, os pequenos textos de duas linhas que aparecem no canto da página de resultados, ilustra como essa abordagem matemática deu origem a uma das empresas mais inovadoras de nosso tempo. Mas tudo começou com uma cópia. 

"No início, ninguém sabia qual seria o modelo da empresa", diz Omid Kordestani, vice-presidente sênior de vendas e novos negócios da companhia. Embora para o grande público a imagem persistente do Google seja a dos fundadores, Larry Page e Sergey Brin, é o iraniano Kordestani quem leva o título de "fundador do negócio" da empresa. Ele foi o 12° contratado pelo Google, quando a equipe se amontoava numa sala perto da Universidade Stanford e a bolha da internet estava prestes a estourar. Enquanto a dupla Page e Brin se concentrava nas questões técnicas, Kordestani foi o responsável por descobrir como o Google ganharia dinheiro.  

No início, valia tudo. "Até pensamos em vender banners ou patrocínios, como os portais tradicionais", disse ele. Mas esse modelo tinha dois problemas. O primeiro era montar uma equipe de vendas. O Google não tinha nem os recursos nem o desejo de reproduzir a estrutura das empresas de mídia tradicional, diz Kordestani. Também não era uma opção, pelo menos inicialmente, ceder à publicidade tradicional. "Os fundadores insistiam que os anúncios deveriam ter somente texto e seriam relacionados à busca", relata o jornalista John Battelle em seu livro A Busca, que conta a história da empresa. Ou, como resume Kordestani, demonstrando o espírito que prevalece em todas as decisões da empresa: "Queríamos tratar a publicidade como tratamos a informação. Ela deveria ser útil para nosso usuário". 

Foi aí que surgiu a inspiração dos links patrocinados. A idéia não era exatamente nova. O primeiro a atrelar publicidade às palavras buscadas pelos internautas foi um empreendedor chamado Bill Gross, fundador do site GoTo.com. Mas foram os rapazes do Google que adicionaram um elemento revolucionário a essa fórmula. Hoje, essa nova forma de publicidade é uma máquina de fazer dinheiro. Além de leiloar as palavras-chave, o Google decidiu ordenar os links também pela quantidade de cliques recebidos. Dessa maneira, o segundo colocado no leilão poderia aparecer em primeiro lugar caso seu anúncio fosse mais procurado pelos internautas. Numa só tacada, a empresa conseguiu maximizar suas receitas e melhorar a relevância da publicidade exibida. Além disso, os engenheiros desenvolveram um sistema online para que os próprios anunciantes gerenciassem suas campanhas. A combinação da relevância dos links patrocinados com a automação fez a procura por essa nova forma de publicidade explodir. 

"Talvez tivéssemos feito dinheiro mais rápido com banners", diz Kordestani. "Ninguém sabia, àquela altura, que o modelo seria tão bem-sucedido." Mas não demorou para que os números começassem a aparecer no balanço. Em 2001, a empresa faturou US$ 85 milhões. No ano seguinte, quando estreou seu novo sistema de links patrocinados, o faturamento chegou perto dos US$ 450 milhões. Cinco anos depois, atingiu 10 bilhões. Além de consolidar a idéia de que a publicidade online pode ser mensurável, o Google também foi um dos primeiros negócios a lucrar com o que hoje se conhece como a cauda longa: dezenas de milhares de negócios que jamais teriam condições de comprar um anúncio na TV ou no rádio, mas que, juntos, representam um novo e enorme mercado anunciante na rede. Como todas as operações são feitas automaticamente e o sistema pode ser replicado em qualquer mercado do mundo, o Google cresce com a internet. 

Com sua participação decisiva em uma das mais bem-sucedidas empresas deste século, Kordestani, de 45 anos, já entrou para a lista dos homens mais ricos do mundo. Sua fortuna pessoal é estimada em US$ 2,1 bilhões. Sobre a melhor decisão que já tomou na empresa, ele não hesita: "Ter entrado para o Google". 

  CASE PUBLICADO PELA REVISTA EXAME escrito por Sergio Teixera Jr.

Mas o que quero contar é o que aconteceu quando tentaram mudar o SISTEMA para implantar um novo. Fazia tempo que as coisas não iam lá muito bem: às vezes, os animais ficavam queimados demais ou parcialmente crus. O processo preocupava muito a todos, porque se o SISTEMA falhava, as perdas ocasionadas eram muito grandes - milhões eram os que se alimentavam de carne assada e também milhões os que se ocupavam com a tarefa de assá-los. Portanto, o SISTEMA simplesmente não podia falhar. Mas, curiosamente, quanto mais crescia a escala do processo, mais parecia falhar e maiores eram as perdas causadas.

Em razão das inúmeras deficiências, aumentavam as queixas. Já era um clamor geral a necessidade de reformar profundamente o SISTEMA. Congressos, seminários e conferências passaram a ser realizados anualmente para buscar uma solução. Mas parece que não acertavam o melhoramento do mecanismo. Assim, no ano seguinte, repetiam-se os congressos, seminários e conferências.

As causas do fracasso do SISTEMA, segundo os especialistas, eram atribuídas à indisciplina dos porcos, que não permaneciam onde deveriam, ou à inconstante natureza do fogo, tão difícil de controlar, ou ainda às árvores, excessivamente verdes, ou à umidade da terra ou ao serviço de informações meteorológicas, que não acertava o lugar, o momento e a quantidade das chuvas.

As causas eram, como se vê, difíceis de determinar - na verdade, o sistema para assar porcos era muito complexo. Fora montada uma grande estrutura: maquinário diversificado, indivíduos dedicados exclusivamente a acender o fogo - incendiadores que eram também especializados (incediadores da Zona Norte, da Zona Oeste, etc, incendiadores noturnos e diurnos - com especialização matutina e vespertina - incendiador de verão, de inverno etc). Havia especialista também em ventos - os anemotécnicos. Havia um diretor geral de assamento e alimentação assada, um diretor de técnicas ígneas (com seu Conselho Geral de Assessores), um administrador geral de reflorestamento, uma comissão de treinamento profissional em Porcologia, um instituto superior de cultura e técnicas alimentícias (ISCUTA) e o bureau orientador de reforma igneooperativas.

Havia sido projetada e encontrava-se em plena atividade a formação de bosques e selvas, de acordo com as mais recentes técnicas de implantação - utilizando-se regiões de baixa umidade e onde os ventos não soprariam mais que três horas seguidas.

Eram milhões de pessoas trabalhando na preparação dos bosques, que logo seriam incendiados. Havia especialistas estrangeiros estudando a importação das melhores árvores e sementes, o fogo mais potente etc. Havia grandes instalações para manter os porcos antes do incêndio, além de mecanismos para deixá-los sair apenas no momento oportuno.

Foram formados professores especializados na construção dessas instalações. Pesquisadores trabalhavam para as universidades para que os professores fossem especializados na construção das instalações para porcos. Fundações apoiavam os pesquisadores que trabalhavam para as universidades que preparavam os professores especializados na construção das instalações para porcos etc.

As soluções que os congressos sugeriam eram, por exemplo, aplicar triangularmente o fogo depois de atingida determinada velocidade do vento, soltar os porcos 15 minutos antes que o incêndio médio da floresta atingisse 47 graus e posicionar ventiladores gigantes em direção oposta à do vento, de forma a direcionar o fogo. Não é preciso dizer que os poucos especialistas estavam de acordo entre si, e que cada um embasava suas idéias em dados e pesquisas específicos.

Um dia, um incendiador categoria AB/SODM-VCH (ou seja, um acendedor de bosques especializado em sudoeste diurno, matutino, com bacharelado em verão chuvoso) chamado João resolveu dizer que o problema era muito fácil de ser resolvido - bastava, primeiramente, matar o porco escolhido, limpando e cortando adequadamente o animal, colocando-o então numa armação metálica sobre brasas, até que o efeito do calor - e não as chamas - assasse a carne.

Tendo sido informado sobre as idéias do funcionário, o diretor geral de assamento mandou chamá-lo ao seu gabinete, e depois de ouví-lo pacientemente, disse-lhe: "Tudo o que o senhor disse está muito bem, mas não funciona na prática. O que o senhor faria, por exemplo, com os anemotécnicos, caso viéssemos a aplicar a sua teoria? Onde seria empregado todo o conhecimento dos acendedores de diversas especialidades?".

"Não sei", disse João.

"E os especialistas em sementes? Em árvores importadas? E os desenhistas de instalações para porcos, com suas máquinas purificadores automáticas de ar?".

"Não sei".

"E os anemotécnicos que levaram anos especializando-se no exterior, e cuja formação custou tanto dinheiro ao país? Vou mandá-los limpar porquinhos? E os conferencistas e estudiosos, que ano após ano têm trabalhado no Programa de Reforma e Melhoramentos? Que faço com eles, se a sua solução resolver tudo? Heim?".

"Não sei", repetiu João, encabulado.

"O senhor percebe, agora, que a sua idéia não vem ao encontro daquilo de que necessitamos? O senhor não vê que se tudo fosse tão simples, nossos especialistas já teriam encontrado a solução há muito tempo atrás? O senhor, com certeza, compreende que eu não posso simplesmente convocar os anemotécnicos e dizer-lhes que tudo se resume a utilizar brasinhas, sem chamas! O que o senhor espera que eu faça com os quilômetros e quilômetros de bosques já preparados, cujas árvores não dão frutos e nem têm folhas para dar sombra? Vamos, diga-me?".

"Não sei, não, senhor".

"Diga-me, nossos três engenheiros em Porcopirotecnia, o senhor não considera que sejam personalidades científicas do mais extraordinário valor?".

"Sim, parece que sim".

"Pois então. O simples fato de possuirmos valiosos engenheiros em Porcopirotecnia indica que nosso sistema é muito bom. O que eu faria com indivíduos tão importantes para o país?"

"Não sei".

"Viu? O senhor tem que trazer soluções para certos problemas específicos - por exemplo, como melhorar as anemotécnicas atualmente utilizadas, como obter mais rapidamente acendedores de Oeste (nossa maior carência) ou como construir instalações para porcos com mais de sete andares. Temos que melhorar o sistema, e não transformá-lo radicalmente, o senhor, entende? Ao senhor, falta-lhe sensatez!".

"Realmente, eu estou perplexo!", respondeu João.

"Bem, agora que o senhor conhece as dimensões do problema, não saia dizendo por aí que pode resolver tudo. O problema é bem mais sério e complexo do que o senhor imagina. Agora, entre nós, devo recomendar-lhe que não insista nessa sua idéia - isso poderia trazer problemas para o senhor no seu cargo. Não por mim, o senhor entende. Eu falo isso para o seu próprio bem, porque eu o compreendo, entendo perfeitamente o seu posicionamento, mas o senhor sabe que pode encontrar outro superior menos compreensivo, não é mesmo?".

João, coitado, não falou mais um a. Sem despedir-se, meio atordoado, meio assustado com a sua sensação de estar caminhando de cabeça para baixo, saiu de fininho e ninguém nunca mais o viu.

Por isso é que até hoje se diz, quando há reuniões de Reforma e Melhoramentos, que falta o Bom-Senso."

Artigo originalmente publicado em Juício a La Escuela Cirigliano, Forcade Tilich Editorial Editorial Humanitas – Buenos Aires, 1976 

A Ideiasnet é uma holding de participação em companhias de Tecnologia da Informação (TI)

Ok. O que isso significa?

Primeiro, holding significa controlar. Uma holding nada mais é que uma sociedade que participa de outras sociedade com o objetivo de controlá-las. Simples não? ;)

Os motivos que justificam a formação de uma holding são vários. Desde descentralização da administração até redução legal de carga tributária. Uma holding também pode chegar a controlar um capital muito maior do que o seu!

Uma holding de participação é aquela que possui em sua carteira de investimentos além do próprio exercício de controle, participações irrelevantes. É apenas uma diversificação, entendeu?

A Ideiasnet atua na indústria de Private Equity e Venture Capital.

Private Equity é uma opção de financiamento para pequenas e médias empresas. É uma opção a empréstimos "tradicionais" (ex. bancos) que fornecem condições poucos competitivas como taxas de juros altas e curto prazo de pagamento.

Nessa história há três protagonistas:

• os investidores: a fonte de todo o dinheiro! Ajudam a passar confiança ao mercado.. :D
• os administradores do fundo: pessoas experientes, com visão para negócios, finanças, administração, etc. Sabem como fazer uma empresa crescer..
• a empresa: em troca de ser promissora e a longo prazo rentável, ganhará investimento e pessoas experientes que opinarão sobre os rumos da empresa.

Podemos resumir os fundos Private Equity assim:
Os PE são instrumentos que consistem basicamente na reunião de um grupo de investidores, através da criação de um fundo de investimentos, que adquire relevantes participações em pequenas e médias empresas (geralmente de capital fechado), com as quais desenvolvem parcerias ativas, participando da administração e adicionando valor à empresa. No momento em que a empresa atinja maior grau de desenvolvimento, o fundo de Private Equity aliena a sua participação, obtendo os retornos financeiros objetivados para seu investimento.

Para conhecer melhor sobre estatísticas a respeito dos fundos PE no país, aconselho a leitura de [3]. No mercado brasileiro, a expectativa é que o PE se firme como uma das formas de investimento de médio-longo prazo em alta. Para o investidor, é uma opção de risco com elevado potencial de retorno. Para as empresas, pode representar uma fonte de capital necessária para atingir planos de crescimento.

Em resumo: uma mão lava a outra! :)

A empresa também criou o IdeasVentures para analisar, investir e acompanhar as empresas nos estágios iniciais (Seed, Start-Up e Growth). A função desta sub-holding é agregar valor a estas organizações e vender participações das mesmas quando conveniente para o acionista Ideiasnet.

A Ideiasnet possui suas ações negociadas na Bovespa (“IDNT3”), posicionada como veículo para investimento de longo prazo em TI no Brasil.

Proxima explicação: por que então abrir capital na bolsa se o próprio private equity já serve como captação de recursos?

Continua... =)

Referências:
[1] Lúcio Feijó Lopes. Brasil: terreno promissor para o private equity.
[2] Ruy Kameyama.Visão geral das atividades de private equity
[3] Carvalho, Ribeiro, Furtado. A Indústria de Private Equity e Venture Capital: Primeiro Censo brasileiro.